Чтение онлайн

Для бизнеса сиделок нужны такие люди, которые не только могут овладеть и применять методологию, но еще и те, кто еще может взаимодействовать с клиентами. Часто в этом случае нанимают тех, кто имеет опыт работы на стороне клиента, чтобы у консультанта было понимание внутренней ситуации и способность сопереживать.

Для одного своего клиента – юридической компании – я помог организовать процесс отбора сотрудников так, чтобы понять, насколько кандидат обладает навыками советника. Каждого кандидата, дошедшего до стадии финального интервью, просили объяснить суть своего любимого курса секретарше. Таким образом фирма могла определить тех, кто не только был профессионалом в той или иной области, но и тех, кто мог без труда донести свои знания до простого секретаря.

Естественно, что компания, специализирующаяся в области оказания нейрохирургических услуг, будет нанимать лучших и наиболее ярких сотрудников. Такие люди мобильны и востребованы рынком, а потому здесь работает политика «вверх или в сторону» и карьера развивается быстро. В таких фирмах тренинги менее формальны и базируются в основном на обучении в ходе работы и взаимодействии с ментором.

Психотерапевты нанимают очень редко и подходят к выбору чрезвычайно тщательно, почти никогда не принимая сотрудников на начальные позиции. Часто в этом случае нанимают людей с большим опытом работы в реальном секторе.

Другой аспект различия практик лежит в области типов собственности. В бизнесе Психотерапевтов и Нейрохирургов ценность создается за счет навыков сотрудников, стоимость которых на рынке (вне фирмы) достаточно велика. Соответственно, чтобы привлекать и удерживать таких людей, фирмы должны предоставлять возможность участия в собственности. Они должны быть либо партнерством, либо корпорацией с возможностью выкупа акций сотрудниками.

В бизнесе фармацевтов и сиделок все наоборот. Ценность создается в основном за счет наличия систем и процедур и менее зависима от навыков и талантов отдельных людей. Такие компании обычно являются корпорациями. Здесь существуют различные формы поощрения ключевых сотрудников в зависимости от прибыли, а не участие в капитале. И этого обычно достаточно, чтобы удерживать людей. Рисунок 13.4. суммирует все сказанное выше.

Как и многое другое, маркетинг и взаимоотношения с клиентами отличаются в каждой из этих практик. Покупая услуги фармацевта, клиент рассчитывает получить комфорт и чувство безопасности, гарантированное системами и процедурами компании-поставщика. Соответственно, фармацевты будут заниматься маркетингом фирмы в целом, а не каких-либо отдельных сотрудников. Большая часть маркетинговых усилий должна быть потрачена на создание брэнда и на такие маркетинговые программы, как прямая рассылка с предложением услуг и распространение брошюр. В таком случае даже реклама может иметь место в комплексе маркетинга.

Бизнес сиделок основан на репутации людей, умеющих обслуживать клиентов. Здесь могут иметься в виду как фирма в целом, так и ее люди (последнее – более вероятно). Сарафанное радио и рекомендации существующих клиентов – лучший источник новых заказов в этом случае.

Психотерапевты и Нейрохирурги должны делать акцент на навыках и талантах отдельных своих сотрудников, а не фирмы в целом. (Часто еще говорят: «Я нанимаю юриста, а не юридическую фирму». Маркетинг в этом случае высоко индивидуализирован, и рекомендации существующих клиентов играют существенную роль.

При этом, Психотерапевты имеют более глубокие отношения с меньшим числом клиентов, чем Нейрохирурги. И, кроме того, Психотерапевты чаще значительно глубже понимают отрасль своих клиентов, чем Нейрохирурги, имеющие продуктовую специализацию.

Все четыре описанные типа практики имеют существенные различия. Можно бесконечно продолжать сравнивать их, но я бы упомянул еще одно – различие стилей управления. Бизнес Фармацевтов с присушим ему высоким рычагом, работой, основанной на разработанной методологии, и ценовым давлением со стороны клиентов требует менеджмента, основанного на поддержании дисциплины, структурированной работе и четком измерении. В этом случае менеджерский стиль схож с армейским.

Такой стиль абсолютно не подходит для управления компанией, оказывающей психотерапевтические услуги, хотя некоторые процедуры существуют и там. Большая часть работы делается в ходе взаимодействия с клиентом один на один, и единственный эффективный способ управления в этом случае – это консультирование и тренировка своих сотрудников.

Самой большой ошибкой может быть одинаковое управление всеми практиками. К сожалению, именно это и делают многие фирмы. Они говорят: «консалтинг – это консалтинг, налоги – это налоги». Если вы не до конца себе представляете природу своего бизнеса, то с большей степенью вероятности ваша система менеджмента будет разрушать его. (Заставляя, например, Нейрохирургов делать аспирин). Вы должны понять не только то, что хотите продать своим клиентам, но и то, что клиенты хотят покупать.

Очень часто я встречал фирмы, которые хотят быть Нейрохирургами при том, что рынок требует от них услуг Сиделок. Нет никакого стыда в том, что вы будете в бизнесе Сиделок. Но невозможно вести себя с клиентами, которые хотят, чтобы вы выполняли работу Сиделок, так, как будто вы Нейрохирурги. В таком случае есть два пути. Вы либо привлекаете иных клиентов, которым нужны ваши услуги, либо перестраиваете свой бизнес в соответствии с запросами существующих клиентов.

Я постарался сделать акцент на том, что в данном случае тот или иной специалист должен сделать выбор в пользу одной из практик. Фирмы могут себе позволить иметь различные практики (госпиталь с «полным спектром услуг»). Однако управление такой компанией – далеко не простая задача. Здесь требуется выделение различных практик, определение стиля управления для каждой и обеспечения взаимодействия между ними.

Например, в большом комплексном проекте всегда есть все четыре типа работы. Большая организация, предлагающая комплексные услуги, может добиться лучших для клиента результатов, если ей удастся разделить работу на части, подходящие для каждой из групп специалистов.

Так, по крайней мере, может быть в теории. В жизни же большие фирмы сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, они редко разделены по четырем типам услуг, представленным здесь, делясь обычно в соответствии с отраслью услуг (например, департамент налогообложения, права, аудита). И аспирин делают не специалисты с аспиринной фабрики, а психотерапевты. Второе, такой идеальный подход предполагает, что профессионалы, ведущие весь проект, распределяют работу между другими, что в действительности происходит чрезвычайно редко. Идеал есть идеал.