Чтение онлайн

Ни одно из этих следствий совместной работы подразделения не возникает автоматически. Они все суть следствия конкретного подхода к управлению подразделениями, подчеркивающего необходимость создания совместной интеллектуальной собственности. Они требуют, чтобы подразделение проявляло активность при проведении собраний по обмену опытом. Они требуют, чтобы подразделение уделяло особое внимание разработке общих для всех методологий, инструментов, обучения и маркетинговых подходов. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы гарантировать, что ценность данного подразделения для клиентов не будет заключаться исключительно в персональных талантах отдельных сотрудников, но будет воплощать также накопленную мудрость, опыт и знания всего подразделения.

Важнейшая роль подразделения (а не всей фирмы) в помощи сотрудникам на пути к успеху видна из следующих соображений: Во-первых, взаимное обучение и помощь будут происходить, скорее всего, на уровне подразделения. Во-вторых, даже если фирма и предпримет какие-то инициативы, целью которых будет оказание содействия всем сотрудникам, лучше начинать с малого и стараться добиться быстрого успеха. В-третьих (и, возможно, это важнее всего), многим фирмам в наши дни не хватает взаимного доверия и лояльности со стороны сотрудников – а возникновения такого отношения легче добиться в небольших подразделениях.

Помогая сотрудникам в достижении успеха, особое внимание следует уделять развитию бизнеса. Он должен быть организован как командная работа, в которой многие сотрудники совместно действуют по единому плану, но в различных его сегментах. Например, кто-то может сосредоточиться на написании статей, в то время как другой будет проводить семинар, а кто-то еще будет посещать собрания клиентов, работающих в данной области бизнеса. Такой интегрированный подход к маркетинговым действиям не только лучше работает, но и позволяет сотрудникам ощущать себя частью единого целого. Они будут чувствовать, что фирма активно помогает им преуспевать в развитии бизнеса, а не просто требует от них этого.

Другая область возможностей состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам соответствующую поддержку. Во имя контроля за уровнем издержек, многие фирмы резко сократили численность вспомогательного персонала всех типов – помощников по маркетингу, секретарей и т.п. По-моему, это было серьезной ошибкой, поскольку породило у многих сотрудников ощущение, что фирма, вместо того, чтобы предоставлять необходимые для успеха ресурсы, на самом деле препятствует росту эффективности. Мудрое использование вспомогательного персонала может стать серьезным фактором, помогающим сотрудникам преуспеть. Например, некоторые фирмы имеют в штате сотрудников по поддержке маркетинга, которые проводят исследования, формируя отчеты о последних деловых достижениях отдельных клиентов, давая таким образом отдельным сотрудникам возможность посетить имеющихся клиентов и более непринужденно обсуждать их текущие вопросы деловых проблемах тех клиентов.

Другим важным фактором в создании фирмы, помогающей своим сотрудникам преуспеть, является роль лидера подразделения. В сегодняшней нелояльной деловой среде фирмам следует повышать уровень внимания к отдельным сотрудникам. Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу. В суровые времена у руководителей профессиональных фирм появляется тенденция отойти от роли наставника и уподобиться скорее полицейскому, администратору и боссу, ястребиным взглядом отслеживая изменения в цифрах. Очевидно, это необходимо, но не менее необходимо и наставничество: предложение идей, доброжелательность, помощь людам в том, чтобы лучше осознать их роль и лучшее использовать их время. Руководители фирм и лидеры подразделений должны стремиться к участию в собраниях подразделений по планированию деловой активности, играя на них роль ценного, творческого ресурса, способного дать ответы на вопросы и предложить идеи по практическим вопросам.

Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение. Сейчас не то время для безудержного оптимизма. Просить или советовать находящемуся в депрессии человеку работать усерднее или делать больше – вряд ли это способно породить у него приступ вдохновения, и этот путь не очень-то эффективен. На самом деле сотрудникам нужны серьезные идеи и конкретные предложения о способах изменить что-то в их жизни.

Руководители подразделений должны использовать все возможности, чтобы найти новые задачи и новые роли для своих людей. Акцент следует ставить на конкретных, очевидных, вполне достижимых вещах. Новые подходы бывают очень необходимыми, когда у людей наступает упадок. Мысль о том, чтобы работать еще больше, вызывает депрессию, но поставьте перед таким человеком новую задачу, которую он или она никогда не решали прежде, и в них могут вновь пробудиться энергия и интерес. Здесь впору вспомнить урок из «Пигмалиона»: относитесь к людям как к победителям, и они станут победителями. К сожалению, ощущение того, что тобой управляют, вовсе не порождает у ощущения, что к тебе относятся, как к победителю.

Во многих фирмах, все, что видят сотрудники от начальства, это набор отношений, которые формируют у них мнение о себе как об испуганных, нервных, панически настроенных пессимистах (закручивание гаек, увольнение профессионалов, сокращение расходов на вспомогательный персонал). Такие действия не придают оптимизма, поэтому их нужно сочетать с ясными сигналами, что фирма также явно инвестирует в свое будущее. Чтобы восстановить оптимизм и веру в фирму, сотрудники хотят знать, что собирается делать правление для улучшения ситуации. Им нужны действия, которые воспринимались бы как новая, творческая идея, умный ответ на сложившуюся ситуацию. Если люди видят, что правление фирмы действует позитивно и с оптимизмом, то и они почувствуют себя более уверенно и оптимистично.

Все болезненные решения требуют, чтобы количество перенесенной боли было конечным. У вас есть выбор: много боли для нескольких человек в течение короткого периода времени, или мало боли для многих в течение более длительного периода времени. Очевидно, что первый из двух вариантов представляет собой более мудрый образ действия. Фирмы должны быстро проводить сокращение расходов и увольнение сотрудников, так, чтобы можно было честно сказать тем, кто остается: «Все позади. Давайте двигаться дальше и работать, чтобы добиться успеха – вместе».

Работая со старшими сотрудниками, я иногда прошу их анонимно оценить, какой процент от их текущего успеха они приписывают собственным талантам, и какой процент тем преимуществам, которые дает им работа в данной конкретной фирме. Ответы, конечно, бывают разными, но подавляющее большинство этих людей считает, что по их мнению они так же процветали бы и в другой фирме.

Конечно, акценты в вопросе смещены – ответ на него не доказывает, что для сотрудников фирма не представляет никакой ценности, он говорит лишь о том, каково их мнение. Однако уже это само по себе может стать проблемой в мире, полном все более и более мобильных профессионалов. Бывает соблазнительно приписать эту возросшую мобильность (многие так и делают) несогласию с размером вознаграждения. Мое собственное исследование позволяет сделать вывод, что у этой проблемы имеется и более глубокий уровень. Проще говоря, многие высокопоставленные сотрудники полагают, что, в то время как они работают на свою фирму, их фирма не работает на них.

Это может оказать серьезное влияние на конкурентоспособность, потому что у фирмы есть два способа добавления стоимости для клиентов. Либо клиенты получают всего лишь накопленную мудрость и таланты определенных профессионалов, выполняющих для них ту или иную работу, или же клиенты могут получить все это плюс весь соответствующий опыт, всю мудрость, навыки и методы, которыми располагает и остальная часть фирмы.